Do đó, hơn tất cả là tiếp thu sai lầm. Theo đó, tám phân nhánh IBM được gộp lại. Vậy thì các kỹ sư sẽ cải tiến điều đó để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Watson nhận huy chương năm 1937. Ông đi ra phía trước bàn chủ tọa, hai cha con đứng đối diện nhau và Watson giơ tay bắt tay Tom. Con người luôn giữ vị trí hàng đầu, mục tiêu hàng đầu và ý nghĩa cuối cùng trong mọi quyết sách, mọi cuộc mạo hiểm, mọi nỗi buồn của Watson.
Năm đó Watson 17 tuổi, tức 1891, và lần đầu tiên biết đến một thành phố. Nhiều học giả đã viết rằng, Watson đã xây dựng IBM với khẩu hiệu tư duy. Cả hai đã sử dụng công cụ nghiên cứu khác nhau theo hoàn cảnh khác nhau của mình nhưng họ đều đang thực hiện phương pháp của Watson:
Và một cách tự nhiên, họ cảm nhận được sứ mệnh phục vụ xã hội của doanh nghiệp. Tòa nhà của club này bằng gỗ và nằm giữa cách đồng rất thôn quê như cái tên của nó (country). Người ta lắng nghe ông hùng biện là phải, bởi lẽ bất cứ ai nghe đến những yếu tố làm nên số phận thì lập tức sẽ chú ý lắng nghe, dù là chúng được đặt trong phạm vi kinh doanh hay phạm vi nào đi chăng nữa.
Tom đã phải mất nhiều năm để chứng minh máy tính là món hàng bán được chứ không cần phải cho thuê, bằng cuộc mạo hiểm 5 tỉ đôla cho dự án Watson chào đời ngày 17. 000 nhân viên gần như gấp bấy nhiêu lần vào cái ngày đầu tiên ông đến làm thuê cho CTR chỉ 400 nhân viên.
Tôi không phải là một người thông minh, nhưng tôi khôn khéo ở những vấn đề nào đó và luôn luôn đeo đuổi chúng. Một chương đen tối nhưng đầy mâu thuẫn với sự nghiệp IBM huyền thoại sau này. Watson đã ép buộc con trai mình, Tom, vào làm việc cho IBM.
Nghi ngại này có lý của nó bởi lẽ thức ăn thì dứt khoát không phải là máy chủ. Và sự vĩ đại của Watson không hẳn ở chỗ ông đã làm cho IBM to lớn cỡ nào mà là nó có thể đi xa bao lâu. Trong khi Watson nỗ lực tạo ra một IBM to lớn, ông đã khám phá ra những cách thức mới trong kinh doanh.
Gerstner không thể vượt lên trên lịch sử để làm theo cách của Watson. Sự có mặt của Oppenheimer, khỏi phải nói, đã đem đến cho lễ ra mắt một quyền lực khoa học đặc biệt. Đó là, nếu Watson cha đặt think - suy nghĩ lên hàng đầu với 3% rồi 6% chi phí cho R&D, thì Tom cũng đã đưa IBM thực sự bước vào khoa R&D.
Bằng cách chống lại đạo lý không sa thải của Watson, Gerstner đã tung ra một thông điệp cực mạnh là: Chính sự kiêu ngạo và hiện trạng rời xa khách hàng, nhìn từ trong ra ngoài đã dẫn đến sự thật đau lòng là buộc phải làm ngược lại lịch sử vinh quang. Nó trở thành mã di truyền của IBM. Thì nay, ông nhắc lại điều đó một cách chính xác như thể quan niệm đó luôn thường trực trong ông:
Tom căng thẳng nhưng không dễ chịu thua. Truyền tải động lực về tổ chức vinh quang cho mỗi thành viên IBM là mục tiêu tối cao, trong đầu tư vào con người, của Watson. Dường như ông chưa vội vàng gì cả.